Energirådgiver Harald Karlsen: De gode energivaner fra hjemmet skal med på arbejde

Derhjemme ved de fleste nogenlunde, hvad energien koster. Vi lukker køleskabsdøren, slukker lyset og reagerer, hvis vand- eller varmeregningen pludselig stiger. Men når vi møder på arbejde, lader vi ofte de gode vaner blive hjemme.

Det er en fejl, mener energirådgiver Harald Karlsen, administrerende direktør og stifter af Harald Karlsen Rådgivning. For selv om tekniske løsninger kan reducere energiforbruget markant, er de ikke meget værd, hvis medarbejderne ikke ændrer vaner og tager ansvar for den energi, de bruger.

Derfor skal energibesparelser gøres synlige og forståelige, og medarbejderne skal selv være med til at finde løsningerne.

Her fortæller Harald Karlsen, hvorfor ledelsen skal gå forrest, hvordan man får medarbejderne med og ikke mindst, hvordan de gode energivaner kan blive hængende, når den første entusiasme har lagt sig.

Hvordan får man medarbejderne til at engagere sig i energibesparelser?

De første, der skal involveres, er faktisk ikke medarbejderne, men ledelsen. Hvis ledelsen ikke efterspørger mere ansvarlighed og engagement omkring energiforbruget på arbejdspladsen, sker der ingenting

På Danfoss i Nordborg fik vi eksempelvis reduceret elforbruget med 35 pct. og halveret vandforbruget. Det lykkedes, fordi vi skabte en kultur, hvor både ledelse og medarbejdere begyndte at tage ansvar for energiforbruget.

Hvorfor er det ikke nok at indhente data om energiforbruget?

Mange virksomheder bruger enorme ressourcer på at måle, indsamle data og lave kurver og nøgletal. Men tallene skaber ikke meget værdi, hvis de ikke bliver omsat til handling. Vi bruger data til at finde ud af, hvor problemerne er, og derefter laver vi en plan for, hvordan der kan handles på dem.

Hos Danfoss kunne vi for eksempel se, at en stor del af virksomhedens elforbrug var konstant, uanset om fabrikken producerede nul eller 1.000 enheder. Lys, ventilation og fabriksbånd kørte videre. Da vi lagde tallene frem for ledelsen, blev problemet synligt. Derefter kunne ledelsen tage det op med medarbejderne.

Hvordan får man medarbejderne til at få øje på virksomhedens energiforbrug?

Vi starter med nogle helt simple oplysninger. Alle ved nogenlunde, hvad de betaler for energi derhjemme. Men de færreste ved, hvor meget energi de administrerer, når de går på arbejde. Typisk bruger vi 50-1.000 gange mere energi pr. person på arbejdet end hjemme.

Derfor handler det om at tage fornuften og de gode energivaner med på arbejde. Hvis du ser køleskabsdøren stå åben derhjemme, lukker du den. På samme måde skal du reagere, hvis du ser unødvendigt energiforbrug eller en trykluftlækage på arbejdspladsen.

Det handler ikke om at finde syndere. Medarbejderne skal klædes på til at opdage spild og have mulighed for at gøre noget ved det.

Hvordan får man medarbejderne til selv at finde energibesparelserne?

Vi laver blandt andet energijagter, hvor medarbejderne går rundt i virksomheden og leder efter energispild og mulige besparelser.

Som ledelse skal du turde give plads til, at medarbejdernes egne idéer til energibesparelser får liv i organisationen. Det giver medarbejderne et helt andet ejerskab over løsningerne og et større engagement.

En god del af idéerne skal implementeres af ledelsen – og det skal ske hurtigt. For jo hurtigere virksomheden kan vise, at idéerne ikke bare bliver taget imod, men også fører til konkrete besparelser, desto større er chancen for, at flere medarbejdere bakker op om forandringerne.

Hvordan får man de nye energivaner til at holde?

Det er let nok at skabe entusiasme. Det sværeste er at fastholde den. Her er synlige resultater helt afgørende.

Medarbejderne skal kunne se, at deres indsats virker. På Tulip i Aalborg reducerede man eksempelvis CO₂-udledningen med 2.600 ton om året og sparede omkring to millioner kroner årligt. Den slags resultater skaber stolthed blandt medarbejderne og får kulturforandringerne til at rodfæste sig.

Jeg plejer at sige, at 10 procent er ildsjæle, 10 procent er imod forandringer, og de resterende 80 procent er skeptiske. Men de 80 procent vil gerne være en del af en succes. Derfor skal besparelserne måles, dokumenteres og gives tilbage til medarbejderne.

Hvorfor har vi stadig så stort fokus på teknik frem for mennesker?

Det skyldes blandt andet, at mange energiansvarlige har en teknisk baggrund. Derfor er det naturligt at begynde med maskiner, installationer og nye tekniske løsninger. Den menneskelige faktor kommer ofte til sidst.

Men vi kan installere de bedste løsninger i verden, og hvis medarbejderne ikke bruger dem rigtigt, nytter det ikke meget. På et projekt på De Kanariske Øer installerede vi eksempelvis en række tekniske forbedringer i et stort køleanlæg. Hver gang vi kom tilbage, var automatikken sat over på manuel drift.

Det var ikke et teknisk problem. Det handlede om mennesker, gamle vaner og manglende forståelse for sammenhængen mellem handling og resultat.

Derfor risikerer vi at symptombehandle, hvis vi kun løser energiproblemer med teknik. Det reelle potentiale ligger i at få teknik, mennesker og ledelse til at spille sammen.